Das Toyota-Produktionssystem
Toyotas allgemeines TPS-Konzept / Die Ursprünge
Nach dem 2.Weltkrieg begann Toyota in einer Zeit des Materialmangels mit einer eigenen Strategie
den stetigen Aufstieg zum größten Automobilhersteller der Welt. Die - von Toyota veröffentlichten -
Methoden basieren darauf, jegliche Verschwendung zu vermeiden und standardisierte, einfache Abläufe einzuhalten.
Die angewendeten Prinzipien sind dabei nicht als starres Regelwerk zu verstehen, sondern als eine Geisteshaltung, die alle
Mitarbeitenden einbezieht, ihre Arbeitsbedingungen verbessert, und so ein insgesamt logisches und intelligentes Fabrikgeschehen erreicht.
Die Ideen und Konzepte sind keine "Gesetze" und auch kein "Geheimwissen des Managements". Alles ist öffentlich und wird von Toyota zur
Anwendung empfohlen. Bei jedem Schritt muss beobachtet werden und logisch gefolgert, welche Auswirkungen auf die Umgebung eintreffen.
Werden z.B. unter dem Leitgedanken "Bestände verdecken Probleme" die Umlaufbestände des Materials gesenkt, dann müssen die aufgedeckten Probleme
auch wirklich behoben werden. Andernfalls wären sie zugedeckt mit Materialbestand weniger schädlich für das Unternehmen.
In diesem System werden die japanischen Begriffe als "Schlüsselbegriffe" verwendet: so wird mit jedem Wort sofort der jeweilige Grundgedanke als Stichwort aus dem Konzept des TPS aufgerufen.
Grundpfeiler des Systems sind "Jidoka" und "Just-in-Time" Die Grundpfeiler des TPS
Jidoka
Jidoka ist Automation mit menschlicher Unterstützung.
Ein Ziel ist, jede Art von Abweichungen gezielt zu entdecken und bei deren Auftreten die Produktion sofort zu stoppen, die Fehlerursache zu finden und zu beheben.
Dadurch werden Produktion und Arbeitseffizienz verbessert und Verschwendung, die aus fehlerhaften Produkten entsteht, vermieden.
Just-in-time
Ziel ist, nur das zu liefern, was benötigt wird, und zwar in der Qualität, die benötigt wird. Minimale Lead times. Produktion nur nach Kundenbedarf. Keine Aufenthalte während der Produktion. Herstellung in der Taktung des Verkaufs.
Heijunka
Nach dem Heijunka-Konzept werden die Kapazitäten der Produktionsschritte (Stück pro Stunde) möglichst gleichmäßig angelegt. Dazu helfen standardisierte Abläufe.
Auch wenn der Bedarf schwankt, kann oft eine höhere Effizienz durch angepasste, gleichmäßige Produktion erreicht werden. Die passenden, gleichmäßigen Produktionsmengen können - ohne komplizierte Rechenverfahren - durch Vergleich der Fortschrittszahlen von Bedarf und Produktion bestimmt werden. Diese Fortschrittszahlen zeigen, ob damit jederzeit ein ausreichender Materialpuffer verfügbar ist, um die Schwankungen der Kundenbedarfe aufzufangen.
Yamazumi-Chart
Im Yamazumi-Chart werden wertschöpfende, nicht wertschöpfende und unvermeidbare, nicht wertschöpfende Tätigkeiten je Arbeitsgang als Stapeldiagramm dokumentiert. So kann visuell erkannt werden, welche Elemente der Taktzeit vorrangig, minimiert werden müssen, um die angestrebte, einheitliche Taktzeit der Prozessschritte zu erreichen.
Muda (Verschwendung)
Bei allen Prozessen -nicht nur in der Produktion- soll jede Art von Verschwendung (Muda) vermieden werden. Als Verschwendung gilt jede Art von unnötigem, also nutzlosem Aufwand. Dazu gehören:
> Materialbewegungen (nicht notwendiger Transport)
> Bestände (Material, das nicht verarbeitet wird)
> Bewegungen (von Menschen und Maschinen, die keinen Effekt haben)
> Wartezeiten (Bereithalten von Ressourcen, die nicht genutzt werden)
> Überproduktion (höher als die Nachfrage)
> Überarbeitung (zu komplex, zu gut ("vergoldet"))
> Korrekturen und Fehler (vermeidbare Fehler, Fehlerbehebung)
Muda (Wikipedia), Muda (Refa), Verschwendung (Beispiele)
Muri (Überlastung)
Überlastung und Unzumutbarkeit führen ebenso zu Verschwendung. Sie verschleißen die Ressourcen (Mensch, Maschine, ...) übermäßig und erhöhen das Risiko der Fehlerentstehung. Nach Überlastschäden bricht die verfügbare Kapazität ein.
Mura (Unausgeglichenheit)
Sind Prozesse und Abläufe nicht auf einander abgestimmt, entsteht "Mura". Es gibt Schwankungen in der Wertschöpfungskette, der "Flow" wird gestört und dadurch entstehen verschiedene Arten von Verschwendung. Dies können Wartezeiten sein, durch die teure Kapazitäten ungenutzt bleiben oder erhöhter Aufwand z.B. für Produktionsplan-Umstellungen um "Fehlteile" doch noch mit weniger Zeitverzug an die Montage liefern zu können etc.. Ideal wären vollkommen störungsfreie und fehlerfreie Abläufe und ein "one piece flow", der quasi ohne Nebenzeiten auskommt.
Kanban
Alle internen und externen Belieferungen erfolgen nach dem PULL-Prinzip. (KANBAN = Einkaufszettel). Jeder Prozess muss so viele fertige Teile bereit halten, wie der nachfolgende Prozess benötigt. Die Erfahrung zeigt, dass so vor allem bei größeren Serien erfolgreich gearbeitet werden kann. Im Fall von Kleinserien mit vielen Arbeitsschritten pro Bauteil, kann diese Methode jedoch unverhältnismäßig viel Fläche beanspruchen.
Andon
Das "Andon"-Konzept dient der Visualisierung von Prozesszuständen. Durch visuelle oder akustische Informationen werden Management, Wartung und Mitarbeiter über Qualitäts- und Prozessprobleme informiert. Bei erkannten Fehlern kann der Prozess über einen Abschalter komplett gestoppt werden, um die Herstellung weiterer fehlerhafter Teile zu verhindern. Ein Andon-Board kann auch dazu genutzt werden, die bereits produzierte Menge aktuell mit der Bedarfsmenge zu vergleichen und Abweichungen vom Zeitplan zu erkennen.
Andon (Wikipedia), Andon (polnische Herstellerwerbung "andoncloud.com"), Andon (Schulungsanbieter)
Genba
"Genba" verläßt sich nicht auf Sekundärinformationen und das Ergebnis von Reports und zugesandten Statistiken. Das Prinzip verlangt, sich selbst vor Ort ein Bild der Situation zu verschaffen: "haben Sie die Dinge selbst gesehen ? Was sind die Fakten ?" Das bedeutet, jeder der Entscheidungen trifft, muss sich selbst am Ort des Geschehens kundig gemacht haben.
Akio Toyoda: die Wichtigkeit von "Genba"
Kaizen
"Kaizen" ist die permanente Suche nach Perfektion, meist in Bezug auf Qualität, Kosten und Pünktlichkeit. Dieser Gedanke ist auch in anderen Systemen als "Continuous Improvement" enthalten oder im Demingkreis dargestellt (PDCA = Plan Do Check Act). Einerseits wird durch stetige Verbesserung das Unternehmen mit all seinen Prozessen und Abläufen profitabler und für die Kunden attraktiver, andererseits gilt immer der Leitsatz "Stillstand ist tödlich". Wenn sich das Umfeld stetig im Wettbewerb verbessert, kann nur mit mindestens gleichem Fortschritt die eigene Position verteidigt oder sogar ausgebaut werden.
Deming-Kreis
Der "Deming-Kreis" beschreibt schrittweise den Ablauf von Verbesserungen. Er beginnt mit dem "Plan", in dem die Situations- oder Problemanalyse entsteht, Ziele formuliert werden und die Umsetzung vorausgeplant wird. In der Phase "Tun" wird mit der Umsetzung begonnen, es wird ausprobiert und Erfahrungen werden gesammelt. Bei "Check" wird der Fortschritt geprüft, Erfahrungen werden analysiert und Zielvorgaben kontrolliert. "Act" setzt dann die Verbesserungen um, protokolliert die Erfolge und reflektiert den Prozess. Damit ist der erste Umlauf abgeschlossen und der Verbesserungsprozess kann mit "Plan" in eine neue Verbesserungsrunde eintreten.
Demingkreis, ein Zirkel ständiger Verbesserungen.
Jishuken
"Jishuken" ist ein freiwilliges, selbstmotiviertes Projekt von Mitarbeitenden, um das Mitarbeiterpotenzial zu steigern und das Unternehmen zu stärken. Es dient zur persönlichen Entwicklung der Mitarbeitenden in einem Arbeitsgebiet, dessen Situation sie gut kennen (müssen). Zu diesen Kenntnissen gehören auch die Aufgaben und Herausforderungen, die zu lösen sind. Grundlage von Jishuken ist ein bereits etablierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Zu Jishuken gehört dann auch der Einblick in andere Abteilungen und deren Arbeitsweisen, um davon zu lernen.
Jishuken, ein proaktiv motiverter Mitarbeiter-Studienkreis,
Yokoten
Mit "Yokoten" meint Toyota, dass erworbenes Wissen und Erfahrungen mit anderen im Unternehmen geteilt werden. So wird das Know How für alle nutzbar und dient zum gemeinsamen Erfolg aller.
Poka Yoke
Poka Yoke beabsichtigt, Fehler durch einfache Hilfsmittel zu verhindern. Der Weg zu unbeabsichtigten Fehlern wird versperrt.